9月30日，这天是国庆的前一日，快手很是低调地发布了一则关于组织调整的公告。此次所进行的调整，其针对的对象是快手最为核心的商业体系：这其中涵盖广告、电商以及本地生活 ，而这也就是平台的现金引擎。公告有着这些要点：
具体的规划，可以看这张图，比较清楚了。
前段时间，抖音商业化完成了调整，其中巨量千川被并入电商领域，本地推被并入生服。快手的此次调整，同样是一次策略性的跟进。这些年来，快手的商业化策略始终紧跟抖音，因此这次的调整也就不足为奇了。
我甚至于瞧见有网友以话语进行调侃，说，快手并不需要有着既定的战略方针，仅仅跟随近旁的那一方行进便可以了，这般话语切实实属刻薄至极，是这样的情况。
然而，快手针对人事变动所进行的发布，越发显得有心机、耍手段了。举例来说，就像于冰卸去研发线负责人这一职务时，公告特意选在五一节之前予以发布；而此次笑古离任，情况同样如此，也是选在十一节之前，并且还是一个所有媒体都停止工作休整、处于放假状态的时间节点呢。
你不可以讲这不具备明智性，快手有着这样的期望，那就是减弱高层变动方面舆论具有的强度，然而同时又不会舍弃在资本市场里的那种“预期管理”所拥有的能力。
此次的调整，有别于去年底那一回，去年底更多的是商业体系内部的排列组合情况，这还算得上是“组织表层”对应的事务，而此次这般，是把本地生活业务直接并入商业化范畴，实际上已然触及到了一级部门的“战略高度”，是那种会对股价产生影响的调整 。
据传，信息披露之后仅仅历经几个钟头，快手港股股价急剧飙升超过7%，其收盘于84.6港元，达成三年以来的最高纪录 。
这好像是在给市场传递出一种信号：平台不会再“分心”，而是要回归到主线任务上去了，并且是要把资源押注于更具确定性的广告以及经营上面了。对于资本而言，这可比讲述一个“复杂却不清晰的新故事”要踏实得多了。
一、王剑伟的“大一统”
这次快手商业化方面所进行的组织调整，能够被看作是一回内部权力结构的再次配置行为。跟着笑古转任业务顾问一职，并且渐渐淡出一线工作，商业线的统一指挥权力进一步朝着王剑伟那里集中起来。
程一笑发出了公开信，那公开信里总结了笑古的两个贡献，其中一个贡献是，搭建起了电商团队，并且推进了“信任电商”这样一个事项，进而带动了快手电商在GMV以及用户规模上面的扩张，还有另一个贡献是，在2022年的时候开始接手本地生活相关事宜，从组织方面、产品方面直至商业模式方面都实现了冷启动，去探索“进场零售”存在的可能性 。
古笑完成了电商自 0 至 1 的历程，还完成了本地生活自 0 至 1 的进程，王剑伟所做之事是推进从 1 到 100 的发展，先后承接电商与生活服务相关工作，将商业指挥权以及资源配置权，集中集结到一个被称作“经营中枢”的体系当中，由此能够减少条线之内产生的内耗情况，进而提升面向商家一侧的链路一致性以及效率。
这个过程，需要对路线进行纠错，要明确哪些做法与快手的底层结构不相适配，哪些逻辑无法构成闭环且顺畅运行，还需要对节奏展开校准，要思考怎样在平台整体战略更加着重经营效率的情况下，去调整资源分配的优先顺序 。
有着内部称呼托马斯的王剑伟，据猎头申小飞所做报道显示，在曾于腾讯的手Q以及微信有过工作经历，于加入快手之前处于T3 - 3的总监层级，到了2019年进入快手之后，最开始负责的是主站产品以及社交链路方面工作。2020年5月，他获得提拔，成为快手产品的最高负责人，进而进入“经营管理委员会”；2021年7月，他又一次兼任增长部负责人，主导了产品部和增长部的合并，在平台竞争极为激烈以及字节系节奏远超他人的那几年中，快手主站能够保持3亿+日活的稳定局面，产品节奏没有混乱，流量活性没有崩塌，他有着极大的功劳。
2022年11月，由王剑伟接任商业化负责人。在这之后不到一年，快手商业化收入相当快速地进行回暖。到了2023年11月15日，他接管电商事业部负责人，并且同时兼任商业化负责人之职。一直到今年9月30日，生活服务归入商业体系之中，内循环广告被并入电商板块，品牌广告/聚星等保留在中台，快手三大核心商业场景全由王剑伟一人来统筹。
这是快手商业化体系上的“大一统”。
托马斯，终于成了快手商业化的“托马斯”。
二、增长模式切换
我曾在一篇名为《大厂广告业务的新变化》的文章里提及，在以广告营销营收作为主要收入来源的大厂之中，商业化负责人常常会被看作是公司内部的“二号人物”，这种情况在抖音是这样，在小红书也是这样，在B站同样是这样。
一句话说：一号位管未来，二号位盯现在。
在大型工厂里面，以盈利为目的的商业运作部分，通常是矛盾最为集中的单位，差不多汇聚了全部关键的冲突 ，。
对于用户体验跟变现密度而言，需去求取平衡，内容生态同广告流量之间，得划出边界，用户需求和客户需求当中，要找寻共识，品牌预算与效果投放之间，要拆除壁垒，就流量分发和算法公平来说，也要持续调整权重……
这些矛盾，并非依靠“优化流程”便能够解决的，并且也不是一场All-hands就可以实现对齐的，其实它们属于系统内在的，一个普遍存在的矛盾 。
不是被商业化的决策就没有一个是呈线性的，几乎无不是在全局博弈的状况下开展的， 在一个阶段，商业化内部常常提到的一个词汇是「全局视角」，也就是别仅仅局限于自己那不大区域的田地去看待问题 。
在某些大厂里头，商业化负责人要是仅仅能够把广告盘子做大，这般情况顶多就算是个业务能力不错的「高阶中层」。你可不只是得做业务的人，更得是个晓得 “做交易” 的人。而组织内部所搞的交易，向来都不是明码标价的那种，它既需要一些手段，又需要一定的政治智慧。
这同样构成了诸多商业化负责人步入组织内“二号位”的缘由所在，究其原因在于，他们长久以来已然惯于在矛盾状况里探寻解决途径，并且还清楚地明白，于复杂系统范畴内，任何形式的优化实则皆为一种妥协行为，即在此处有所舍弃，于彼处获取相应回报 。
为什么这种角色在今天变得愈发关键？
因为平台的增长模式，已经发生了根本转变。
对于一个平台而言，增长存在两种途径，其一为规模带动的增长方式，借助每日活跃用户数量的提升、使用时长的延长以及广告库存的增加，以此来获取营收的上限；其二是效率促使的增长方式，在流量上限逐步显现的状况下，将已有的流量取得更好的销售效果、实现更精细的运用 。
快手今天的调整，更偏后者。
那就意味着，平台初步予以认可，以往借助堆砌时长、扩充用户数量、毫无止境地开设广告位的增长模式，已然快要走到尽头。要是继续朝着该方向发展，边际成本将会变得非常高。这样的情况下，唯一选择就是换用另外一条思路：借由组织实现打通以及系统达成协同，把流量的每一处都精准地运用到关键地方，将商家的每一笔投放切实转化为实际形成的结果。
在这种特定的时候，原先处于追求增量状态的平台发生转变，其变为开始消化存量状况下，又从进行“拉新”操作转而走向“提效”局面，这本是一种更为成熟的商业观念体现，也能够这么讲，它其实就是一种想象力出现收缩的表现。
三、生活服务业务降权
在增长逻辑的层面上，这种收缩有所呈现，并且，组织结构调整之中，它也迅速得到了体现。
快手在生活服务上的调整已经可以看出答案——
把生活服务归入进商业体系，从前那是直接对着程一笑汇报的一级部门，现如今成了商业化体系里的二级部门，其权重显著降低了。
换句话讲，快手已然不再把赌注下在“本地生活”身上，觉得它能够单凭自身去打造出一条全新的发展路线。它更为偏向将本地消费，看作是广告系统里的 一种延伸场景，这种场景能够去消化流量，能够接纳投放，然而却很难为战略层面的资源投入提供支撑 。
收进商业化主线的是生活服务，而非作为战略线被单独予以保留，这是一个信号，此信号表明平台已然开始对这条线的ROI进行计算 。
快手的本地生活业务开展起来并非轻轻松松，当你处于一级业务阶段时，名义上存在资源优先级，然而实际上却需直面两大难题。其一，要从主端那儿去争取自然流量，其二，还要在商业体系内部竞争那有限的商业流量。这些流量得在多个部门之间进行分配，电商需要流量，广告也需要流量，而本地生活仅仅是其中的一个部分 。
问题是这样的：广告以及电商的变现效率会更高些，ROI回收路径更短，能够快速进行放大；然而生活服务业务，自然而然地存在着一条“线下履约”的链路，这表明它的交付周期会更长，风控更重，团队协同复杂度同样更高。
结果呈现出这样的状况：在同一个流量的池子当中，生活服务它显现出一种情况，那就是既不存在足够的“性感”的特质，又不存在足够的“高效”的态势。
在战略复盘时，平台一定会精算同一批流量的“最佳去处”。
假设存在着1000次曝光，将其拿去进行广告投放，如此便能卖出80元，这是一个能够被量化的基准值，要是把它分给电商领域，或许也就可以赚到100元，然而面对投向本地生活这片情况，最终可能仅仅只回收50元 。
在这般的比较情形之下，未来必定会有越来越多的流量，朝着回报更高的电商体系进行倾斜。
快手的现金牛是广告业务，闭环广告的引擎是电商。与之相较，处于尴尬位置的是快手生活服务，它至今都未曾公布自身的GMV，这表明它的体量和主流玩家之间仍旧存在着巨大的差距 。
从效果层面来看，它对于广告业务的增长所做出的贡献并非是显著突出的；从定位角度而言，它又是那种一定要借助“人拉来其他人”才能够运转起来的有着繁重运营量的业务。然而像这类“大规模投入、微薄利润”的并非主要力量的业务，在当下快手的组织策略当中，明显是不会再得到优先扶持的，。
所以呢，关于笑古的离去，我自身的理解是这样的，并非由于他离开了，生服业务才会并入商业化，而是平台实际上在更早之前就已然做出了业务方面的判断，觉得这条线应当被纳入商业体系之中。业务被收归到系统，这属于一种趋势，而人员进行调整了，这是相应的结果。
四、广告变成中台
快手进行最新一次组织架构调整时，有这样一句话，它显得特别关键，这句话是，聚焦生态，做好广告中台能力支撑。
这一表述意味着一次角色的重大转变。
广告，往昔曾是平台增长飞轮里有着以拉新、促活、提升 ARPU 为使命这般作用的“主动推进器”，是推动业务向前行进的火车头。然而如今，它搁置于处于有着对应特定意义这样特定位置的“中台”，这表明平台针对它的定位，由增量引擎转变为稳定器。
什么是中台？
中台的关键词，是稳，不是冲，是对内，不是对外。
处于快手的那种语境范围之内，广告中台所设定的目标是，要达成一种状况，即保障已然存在的体系能够处于高效运转的态势之中——具体表现为，对电商予以支撑，为本地服务增添助力，与线索经营相互配合，从而使得其他的业务能够运行得更加顺畅。
我们能从快手Q2财报读出这一变化，在线营销收入依旧处于增长状态，其同比增长幅度为12.8% ，快手将其归结于AI驱动，这使得素材自动生成变得更加高效，CTR得以稳步抬升，商家复购率有所提高，私信转化链路也更为顺畅，所有这些实质上是“单位时长变现能力”的优化，并非流量池的扩容 。
我始终持有这么一个看法，那就是，对于某些平台来讲，AI属于提效的工具，并非是能带来增量的工具。
换句话说，这是一次“效率型增长”，而非“规模型增长”。
2025年上半年的时候，快手的人均时长是126.8分钟每天，然而在2022年，这个人均时长为129.2分钟每天，早已经连续两年在＂极限时长区间”徘徊着；与此同时这期间，DAU同样稳定处在4亿级别这个方面，并没有出现显著突破这样的情况。
首先来看一个老调重弹的公式，它是关于平台广告营收的，即平台广告营收约等于DAU（日活跃用户数量），乘以人均使用时长，以及一个尚未明确解释的广告相关密度，再乘以eCPM（每千人展示费用）。 。
这实际上是一个极为矛盾的公式，DAU以及时长归规模指标类别，其取决于用户体验，而ecpm则代表流量货币化效率，这关涉到变现，需明白从广告业务的角度来讲，用户体验和商业变现之间存在着天然的冲突 。
当，日活跃用户数量与使用时长，这两项增长的动力，几乎已经消耗殆尽，在这个时候，平台要是想要继续去进行提高广告方面的收入，提升变现之后能产出的效率那么剩下能运用的手段，就仅仅只有和有效每千次展示收入有关的操作了。
这体现出了平台的变现意愿的那种特性哟，平台具备能够自行进行调控的能力，还可以去提升单位流量所对应的变现那种本领呢。然而问题恰恰就出在这块了呀。朝着进一步增加库存的方向去做，并且提高广告出现的频率，表面上好像能够在短期内促使营收得到拉动哩，可是用户体验却会变得糟糕透顶呀，这会如此这般直接对前面提到的DAU以及使用时长的数据带来影响呢，这分明就是一桩并不划算的买卖呀。
所以，快手挑选了一条越发克制的路径，同时也是更为理性的路径，那就是，让广告去为更具备交易闭环能力的业务线提供服务，像是电商，再者是本地生活，还有泛线索等 。
换一种表达方式来讲，平台凭着构建起闭环，使得广告的每一回点击都变得“更具价值”了，这在财务模型方面直接体现于eCPM（每千次展示收入）的升高之上。
eCPM 出现的变化，此乃货币化效率方面的核心指标，其背后所反映出来的状况是三件事情：
快手当下所做的，是对这三件事一同进行优化。并非再依靠多售库存、提升 Ad Load 来实现“挤牙膏式”增长，而是凭投送精准、转化深入、计算明晰，使每一回广告展示内在的实际价值能够被切实释放出来。
这是一种从拉动收入规模，转向提升单位效率的转变。
作个总结，广告业务在成为一个中台以后，从增长主力转变为生态支撑，这是快手商业化“由攻转守”的一个标志性动作 。
写在最后
总得来说，此次调整属于快手的一次换挡：以往，平台期望每一回流量触达都能够转化成广告收入；然而当下，它更倾向于把广告能力当作底层能力，去为电商、本地服务、泛线索等多条业务线给予支撑。
王剑伟所主导的，进行了大一统架构调整，在此情形下，广告业务不再是充当增长主角的角色了，而是被归入中台体系之中，进而从而变成组织内部的一项能力资源 ；。
若从快手的业务着手来看，AI仅仅是一种用于提升效率的工具，并非全新的能带来增量的源头，它没办法造就出更多的用户以及更多的时长，没办法冲破平台自身所存在的增长上限。
在这般所处的背景状况之下，此次的调整情形显得越发如同是一场“想象力已然终结”的状况，它并非再去进行那种带有押注性质的突围之举，而是做出了一种选取精耕细作方式的选择。
这是效率的胜利，但也是一种保守的开始。
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